Entenda a Cultura Lean e o processo de mudança na sua empresa
Todo processo de implantação do Lean envolve a transformação dos processos existentes. Como já sabemos, a sistemática de eliminação de desperdícios resulta em mudanças capazes de melhorar a maneira como o trabalho é realizado. Essa é parte tangível ou visual das mudanças.
Entretanto, uma parte importante de qualquer processo de mudança envolve a cultura da empresa. Essa parte é mais difícil de perceber, é menos tangível. Mas se seu objetivo é consolidar a implantação do Lean e efetivamente tornar sua empresa enxuta, será importante trabalhar estes aspectos e criar uma Cultura Lean. Continue a leitura para entender mais!
Sumário do Artigo (CLIQUE NOS LINKS ABAIXO PARA IR DIRETAMENTE ATÉ A SEÇÃO):
>> O que é a Cultura Lean?
>> Elementos da Cultura Lean: Propósito
>> Elementos da Cultura Lean: Pessoas
>> Elementos da Cultura Lean: Processos
>> Como implementar a Cultura Lean em sua empresa?
O que é a Cultura Lean?
Antes de mais nada, cultura é um termo bastante complexo para ser corretamente definido. Não iremos se propor a isso, mas sabemos que ela envolve crenças, valores, costumes, práticas, leis e comportamentos. Fica claro que, ao falarmos de cultura, devemos nos focar em aspectos intangíveis e não em questões físicas ou materiais.
Dessa forma, se o Lean defende a eliminação de desperdícios e a melhoria contínua da operação, quais elementos devem compor uma Cultura Lean que estimule a busca por esses objetivos? A seguir, vamos discutir cada um deles, definindo 3 grupos distintos: PROPÓSITO, PESSOAS E PROCESSO. Continua lendo para saber mais.
Elementos da Cultura Lean: Propósito
Quando falamos de PROPÓSITO, devemos pensar nos objetivos finais da companhia e que fazem parte da Cultura Lean existente. Normalmente, agregar valor ao criar e entregar soluções, atendendo bem aos clientes.
Obviamente, a organização precisa ser rentável, lucrativa e sustentável no longo prazo. Mas além disso, cada vez mais empresas e pessoas querem (ou estão sendo exigidas em) gerar impacto em causas ambientais, sociais e com boa governança. Provavelmente você já ouviu falar da sigla ‘ESG’ (Environmental, Social and Governance). Se não ouviu, provavelmente irá ouvir em breve.
Todos esses objetivos, ou propósito, devem fazer parte da Cultura Lean a ser criada e desenvolvida em sua empresa, em todos os níveis. Não faz sentido pensar em uma organização que quer, de maneira ampla, (por exemplo) impactar positivamente o meio ambiente se, em nível de processo, geram-se poluição, grandes desperdícios de materiais, de água, de energia, etc.
Assim, uma Cultura Lean deve ser capaz de compartilhar e desdobrar as metas do negócio, e seu propósito, em todos os níveis. Cada área deve atuar perfeitamente alinhada aos objetivos macro. Isso envolve uma boa comunicação, sempre frequente.
As pessoas, igualmente querem reconhecer que seu trabalho tem significado e relevância. Em bom português: “o que eu faço é importante!”.
E normalmente, para que esse trabalho ganhe verdadeira relevância, atividades de resolução de problemas e inovação são necessárias. Cada empresa tem a chance de se tornar um fornecedor de novas soluções.
E cada colaborador tem a oportunidade de se desenvolver, de ter grande crescimento profissional e de obter reconhecimento. Não somente uma recompensa financeira, mas a satisfação de saber contribui ativamente com a empresa e com o impacto gerado por ela. E isso nos leva ao segundo importante elemento da Cultura Lean: PESSOAS.
Elementos da Cultura Lean: Pessoas
As pessoas constituem um importante elemento da Cultura Lean. Para explicar melhor, vamos falar do que as pessoas de sua organização devem ser capazes de fazer, mas também do que permitimos que elas façam.
O que sua equipe deve ser capaz de fazer
Aqui estamos falando de treinamento. MUITO TREINAMENTO. Prático, teórico, on the job, participando em trabalhos de campo e, especialmente, atuando em atividades de melhoria contínua e projetos.
Pra que serve tanto treinamento? A resposta é bastante simples: para que sua equipe seja capaz de enxergar oportunidades de melhoria, em vez de somente conviver com os problemas e se tornar ‘especialista em apagar incêndios’.
Muitas das soluções implementadas envolvem a aplicação de Ferramentas Lean, tais como:
– o Mapeamento de Fluxo de Valor;
– Programa 5S;
– Manutenção Produtiva Total (TPM);
– Setup Rápido;
– Etc.
(CLIQUE NO NOME DE CADA FERRAMENTA DESTACADA PARA SABER MAIS)
Todas elas são importantes, uma vez que cada uma agrega mais possibilidades a um repertório de soluções.
Além disso, sua equipe também deve entender os fundamentos da Metodologia Six Sigma (CLIQUE AQUI PARA SABER MAIS). Para entender corretamente, não precisamos de uma tropa de ‘Black Belts’ certificados!
Basta que eles entendam a importância e estejam acostumados (no dia a dia, na prática) com a necessidade de atuar com indicadores, de mensurar o processo e de basear as decisões em fatos e dados, não em paradigmas.
Por fim, e não menos importante, algo a ser incentivado e o conhecimento multiplicado em sua equipe é a abordagem de ‘análise de causa raiz’ (CLIQUE AQUI PARA SABER MAIS). Entender as causas em vez de focar nos sintomas. Investigar e entender antes de agir.
E nesse aspecto, nossa metodologia preferida é, sem dúvida, o Pensamento A3. Simples e objetivo.
Muito bem, o que sua equipe deve fazer com todo esse treinamento e conhecimento adquirido? Tudo o que for possível permitir! Quer ver?
O que devemos permitir que sua equipe faça (entendendo o papel da liderança na Cultura Lean)
De maneira bastante simples, precisamos que as equipes (inclusive operacionais) tenham iniciativa para buscar soluções para os problemas existentes.
Uma empresa com uma Cultura Lean é muito diferente de uma empresa que utiliza uma abordagem com o modelo de ‘Engenharia Industrial’. Essa última utiliza um modelo que concentra as atividades de melhoria para os ‘especialistas’, os poucos ‘engenheiros de processo’, responsáveis por dizer como o processo deve ser realizado.
‘Uns decidem, outros executam’. Essa é uma abordagem semelhante ao que era proposto pelo modelo de Frederick Taylor.
Não! A Cultura Lean é diferente, já que demanda que as próprias equipes responsáveis pelos processos estejam envolvidas nas iniciativas de melhoria. E isso deve ser incentivado pela liderança da empresa, da seguinte forma.
Dar voz aos colaboradores
Um aspecto importante é mudar a maneira como as decisões são tomadas no dia a dia. Uma Cultura Lean bem estabelecida exige que as equipes sejam sempre consultadas e até desafiadas a propor soluções e investigar causas no dia a dia.
Quando os gestores incentivam essa autonomia dentro do ambiente de trabalho, novas ideias surgem com mais frequência. Mas é importante destacar que ‘dar voz e autonomia‘ é bem diferente do que dizer: “Se virem, precisamos do resultado!”.
O mais adequado seria dizer: “Vamos entender juntos quais as causas para esse problema, o que precisamos para resolvê-lo”.
Liberdade para expor problemas
Se um programa de melhoria contínua precisa atuar de maneira focada na resolução de problemas e eliminação de desperdícios, a Cultura Lean existente deve incentivar as equipes a tornar estes problemas evidentes.
Se, sempre que um problema for evidenciado, os responsáveis pelos processos forem responsabilizados e até punidos, não devemos esperar que os colaboradores criem o hábito de trazê-los a luz. Pelo contrário, sua equipe será muito hábil em “varrer a sujeira para baixo do tapete” e em tentar explicar o inexplicável.
As discussões serão sempre focadas em encontrar justificativas para os problemas, e nunca em resolvê-los. As pessoas não estarão preocupadas em pensar o que é melhor para a empresa, mas estarão se protegendo o tempo todo.
Incentivo à inovação
Se queremos detectar e resolver problemas com o envolvimento de muitas pessoas, precisamos incentivar novas ideias e a inovação.
Isso pode gerar erros, já que uma mudança pode não ser bem planejada ou suas causas podem não ter sido corretamente entendidas. Qual reação a liderança da sua empresa terá caso isso aconteça? Será que eles vão incentivar a formação da Cultura Lean?
É claro que o desejo de todos é acertar o alvo e corrigir os problemas existentes. Mas se um erro ocorrer, estes devem ser tolerados, já que estamos em busca do novo, de uma solução até então nunca pensada ou implementada.
Por outro lado, a liderança da sua empresa deve ser pouco tolerante com atitudes e ações que visem esconder os problemas. Normalmente, com o objetivo de tornar os problemas mais evidentes, utilizam-se recursos de Gestão Visual (CLIQUE AQUI PARA ACESSAR UM CONTEÚDO ESPECÍFICO SOBRE O TEMA).
De nada vale tornar os problemas evidentes se não existir um interesse genuíno em resolvê-los. E o apoio a essas iniciativas também envolve bons processos.
Elementos da Cultura Lean: Processos
Já listamos anteriormente várias ferramentas do Lean, de forma que sua aplicação ajuda a empresa a resolver problemas e criar melhores processos produtivos.
Além disso, parte importante da Cultura Lean a ser consolidada em sua empresa é uma estrutura de apoio que incentive a resolução de problema. Parte disso, como dissemos, vem pela atuação da liderança, ao permitir que os problemas sejam evidenciados e discutidos, sem retaliação ou responsabilização.
A outra parte envolve a criação de um programa estruturado de melhoria contínua. Em outras palavras, para cada ideia de melhoria ou problema detectado, existe um caminho claro a ser seguido pelos colaboradores. Todos devem conhecer o passo a passo a ser seguido.
Isso envolve a criação de mecanismos para a melhoria, da seguinte forma:
– Para questões bastante pontuais, sejam problemas ou oportunidades, a empresa deve permitir a implementação de que pequenas mudanças. Isso pode ocorrer através de um Programa de Sugestão dos Colaboradores ou Kaizen Teian.
– Para mudanças que exigem um trabalho em equipe, mas que podem ser implementadas rapidamente, Eventos Kaizen viabilizam mudanças em no máximo uma semana de trabalho.
– Para projetos que exigem a análise de causas raiz e um planejamento mais detalhado, o Pensamento A3 fornece estrutura na implementação de ação.
– E para problemas de alta complexidade, Projetos Seis Sigma suportam atividades de medição e análise dos dados, de forma a propor e validar soluções.
Para cada tipo de situação, deve existir um caminho conhecido a ser seguido, conforme a necessidade, sempre mantendo a visão sistêmica fornecida pela aplicação do Value Stream Mapping ou Mapeamento de Fluxo de Valor.
E para todas as iniciativas, independente da complexidade, a liderança deve atuar viabilizando os recursos, foco e reforçando a necessidade de comprometimento das equipes.
Propósito, pessoas e processo. Pessoas bem treinadas que enxergam oportunidades e estão abertas a mudança. Processos bem estabelecidos para conduzir mudanças. Propósito para que empresas e pessoas agreguem valor em todas suas atividades.
Como implementar a Cultura Lean em sua empresa?
Por onde começar a implantação de uma Cultura Lean? De ‘baixo para cima’ ou de ‘cima para baixo’? A resposta para essa pergunta é, evidentemente, de “CIMA PARA BAIXO”.
Não podemos esperar que, ao simplesmente envolver as equipes operacionais nas atividades de melhoria, estes irão absorver os aspectos culturais necessários nesse processo e passarão a trabalhar de maneira diferente.
A empresa deverá ser guiada nesse processo, e isso deve ser realizado tendo o total envolvimento da alta gestão. E a melhor maneira para realizar essa atividade é LIDERAR PELO EXEMPLO.
Se o objetivo é mudar a cultura, o comportamento da alta gestão deve mudar primeiro e isso deve ser comunicado direta e repetidamente, com uma mensagem de que “agora é diferente”. As equipes sempre “dançam conforme a música”, e deve ficar claro quais as novas regras do jogo.
Dentre as várias empresas que já atuamos, uma delas particularmente nos chamou atenção porque a cultura de responsabilizar as pessoas pelos problemas era muito marcante. Aparentemente, era a cultura existente “desde sempre”. Levou um certo tempo para que elas entendessem que existia uma mudança em curso. As discussões para entendimento e resolução dos problemas eram ‘pobres’, sempre com foco nas justificativas. As reuniões eram pouco produtivas.
Coube a direção da empresa destacar que o objetivo era resolução, e não a responsabilização das pessoas. E, claro, tiveram que manter a coerência entre o discurso e a prática. Parece óbvio e provavelmente é, mas muitos gestores esquecem dessa parte.
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