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Como o Pensamento A3 revoluciona a resolução de problemas

Por Guilherme Sandrini em 25/10/2020

Pensamento A3

Hoje, o sucesso de uma empresa depende tanto de uma boa gestão, com processos otimizados e capazes de gerar um crescimento sustentável, quanto da qualidade dos produtos e serviços que ela entrega aos seus clientes. Nesse contexto, diversos métodos vêm surgindo com o principal objetivo de solucionar problemas e evitar a sua recorrência, do modo mais simples e consistente possível — em especial, por meio da melhoria de processos, e o Pensamento A3 é um deles.

Uma iniciativa de melhoria que utiliza o Pensamento A3 pode ser chamada de várias maneiras, tais como ‘Projeto A3’, ‘Relatório A3’, ‘Formulário A3’ ou, simplesmente, ‘A3’.

Assim como outras ferramentas da filosofia lean, o A3 ganhou força porque combina uma visão estratégica com a resolução de problemas. Quer saber como? Para entender melhor o que ele é, como ele funciona e de que modo se pode aplicá-lo na empresa, basta continuar lendo!

O que é o Pensamento A3?

Quando pensamos em aplicar o Pensamento A3, trata-se de uma maneira de estruturar e implementar um projeto ou iniciativa de melhoria e que, portanto, modifica a maneira como uma operação funciona. Por isso, às vezes, é chamado de ‘Projeto A3’, como dissemos.

O nome “A3” tem origem no tamanho da folha de papel (297 x 420 mm). Na época em que começou a ser utilizado na Toyota, esse era o maior tamanho de papel que podia ser enviado via fax, reportado pelas fábricas para a matriz.

Com o passar do tempo e o desenvolvimento tecnológico, a limitação do formato do papel deixou de existir, mas, mesmo assim, ele continuou sendo utilizado.

Em primeiro lugar, um A3 é muito mais do que um template ou formulário a ser preenchido nesse formato. Ele é um modo diferenciado de raciocínio (por isso o nome ‘Pensamento A3’), que reúne o entendimento das causas de um problema e a maneira como ele deve ser resolvido de modo definitivo. Não envolve somente análise, mas, sobretudo, implementação.

Uma das partes mais difíceis e importantes desse raciocínio diz respeito à forma como o problema é descrito, já que ele precisa gerar consenso entre as pessoas envolvidas. A descrição do problema deve ser realizada por escrito, podendo ser complementada com dados quantitativos (medições).

Assista o vídeo abaixo e entenda um pouco melhor o Pensamento A3 (essa aula faz parte de nosso Treinamento EAD de Introdução ao Lean).

Para assistir o Treinamento EAD de Introdução ao Lean na íntegra, CLIQUE AQUI OU NA IMAGEM ABAIXO. Curso totalmente prático e objetivo, com carga horário resumida e direto ao ponto. Receba recomendações sobre como e quando aplicar cada técnica ou ferramenta do Lean Manufacturing.

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Como o Pensamento A3 revoluciona a resolução de problemas?

Agora que o conceito já foi devidamente apresentado, conheceremos as vantagens específicas dessa ferramenta da filosofia lean (CLIQUE AQUI PARA SABER MAIS).

Concisão e clareza

O A3 deve reunir de modo muito conciso, em uma única página, todas as informações necessárias e relevantes para o entendimento de um problema. E isso é um desafio e um grande exercício mental.

Se existe pouco espaço para se descrever toda a situação, é necessário ser preciso e claro na produção do conteúdo do A3. Isso exige um entendimento profundo da situação analisada. Nesse caso, ‘menos é mais’. Sem uma boa dose de objetividade, descrever um problema e como ele será resolvido em SOMENTE UMA PÁGINA é muito difícil. Só é conseguido com investigação.

Plano de ação para implementação

Como dissemos, não se trata somente de uma ferramenta de análise, mas de implementação. As equipes precisam associar as mudanças propostas a um indicador de desempenho, que deverá ser impactado e monitorado.

Já as causas detectadas (por meio de uma análise “5 porquês” ou diagramas de “espinha de peixe”, como discutiremos a seguir) deverão ser eliminadas, de forma que as ações existentes em um plano de implementação estejam diretamente relacionadas às causas existentes.

Relação entre causa e efeito

O relacionamento entre a descrição do problema, suas causas e a maneira como elas devem ser resolvidas ajuda a construir consenso, de forma que a lógica entre eles seja evidente. Portanto, a solução pensada é estruturada.

Por outro lado, quando não existe consenso, o A3 mostra-se igualmente útil, pois ele força a equipe a refletir mais a respeito de um problema e suas causas, já que algo importante pode não estar sendo considerado. Nunca deve se decidir por ‘votação’ ou por maioria. Se a equipe do projeto se mostrar ‘dividida’, isso significa que informações relevantes estão faltando, ou que nem todos entenderam de fato a situação. Assim, a análise deve continuar antes que a implementação seja iniciada.

Indução ao pensamento lógico

Além disso, o A3 induz ao pensamento puramente lógico. Com a sua implementação, as pessoas passam a questionar e investigar melhor os problemas encontrados e entender os reais motivos por trás deles.

Esse tipo de atitude contribui para que as melhores ações sejam propostas, desenvolvendo um ciclo completo de enfrentamento às falhas e deficiências nos processos.

Dessa forma, com a introdução do Pensamento A3 nas empresas, os colaboradores passam a estruturar melhor as maneiras com quais resolvem os problemas.

Isso leva a ações mais efetivas: em vez de simplesmente aceitar uma solução fácil (e incompleta) para lidar com determinada situação, as equipes agem de modo a resolver as pendências de forma permanente. Mais do que isso, cria-se a cultura de planejar muito, antes de partir para a ação. Os planos propostos serão consistentes e os objetivos da empresa serão mais facilmente atingidos.

Ferramenta de aprendizagem

Por fim, o A3 é uma ferramenta direta de aprendizagem. Ao utilizarem o A3, os profissionais ampliam o entendimento antes de iniciar qualquer ação efetiva.

Desse modo, elas investigam o problema em sua totalidade, visitam os processos no local em que ocorrem (gemba), analisando dados e propondo testes em conjunto com os outros colaboradores.

Todo esse reforço é recompensador. O colaborador que aplica o Pensamento A3 adquire muito mais conhecimento destinado a produzir resultados em comparação a alguém que parte para soluções imediatas, que servem apenas como paliativo e não enfrentam o problema como um todo.

CLIQUE AQUI para ter acesso a 5 exemplos reais de projetos A3 desenvolvidos com o suporte da Kimia Consultoria. O link também disponibiliza um template para você iniciar um A3 imediatamente.

Como aplicar o Pensamento A3?

De fato, os primeiros modelos de A3 que uma equipe desenvolve normalmente são os mais difíceis. Isso é natural, já que a ferramenta ainda não é totalmente entendida. Porém, com a prática, o raciocínio fica mais afinado e eles passam a ser criados com mais naturalidade.

As equipes também entendem que o objetivo é perseguir as causas e não apontar os responsáveis por um desempenho ruim, algo que exige alguma maturidade. Em nossa experiência junto às empresas, enxergamos que essa mudança cultural é obtida pelo simples fato das pessoas participarem e entenderam como isso ocorre. Não adianta conhecer a teoria. Experimentar e comprovar ‘vale mais do que mil palavras’.

Ele deve ser desenvolvido em uma folha de papel tamanho A3 (297 x 420 mm) em que, do lado esquerdo, se identifica e descreve o problema, enquanto do lado direito é definida uma situação-alvo, bem como as medidas a serem tomadas para que ela seja alcançada e o acompanhamento do indicador a ser impactado. Outros detalhes serão apresentados mais adiante.

Em quais situações iniciar um projeto nos moldes do Pensamento A3

Para entender quando desenvolver um A3 para a resolução efetiva de uma determinada situação, temos que entender qual o tipo de situação que enfrentaremos. Podemos dividir esses problemas em três tipos:

  • o primeiro ocorre quando não há um padrão claro de trabalho para realizar um processo, de forma que este precisa ser criado; a principal entrega do A3 é estabelecer um novo processo;
  • o segundo tem a ver com desvios no desempenho das operações, como problemas de qualidade, baixa produtividade, não conformidade ou reclamações de clientes. O processos precisam ser repensados, entregando um maior nível de robustez do resultado;
  • o último problema pode ser “criado” pela empresa para, por exemplo, criar as condições para que a empresa atinja outra posição em termos de (exemplos) faturamento, volumes produzidos, melhoria do atendimento ao cliente, reduza prazos de entrega, etc. Tudo isso exige que as operações atuais sejam repensadas. Nesse caso, o A3 serve como uma alavanca para o alcance dos objetivos estratégicos do negócio.

Qual deve ser o escopo de um A3

Essa é uma questão muito importante. Qual o ‘tamanho’ do problema a ser resolvido (considerando escopo, abrangência e prazo para conclusão)?

Em nossas atividades de consultoria (CLIQUE AQUI PARA CONVERSAR COM NOSSA EQUIPE PARA TER APOIO DIRETO EM SUA EMPRESA), incentivamos as equipes dos clientes a desenvolver Projetos A3 com um horizonte de tempo de 8 semanas de execução, considerando também um período inicial de 2 semanas de planejamento (que é quando o A3 é planejado e criado). Obviamente, pequenas variações nesse prazo são permitidas. Esse prazo definido é justificado por alguns aspectos, discutidos a seguir.

Primeiro, o escopo de um A3 não é tão reduzido e focado, de forma que o problema possa ser resolvido de maneira imediata. Nesses casos, é preferível realizar um ‘evento kaizen’ (clique aqui para saber mais), mais indicado para problemas específicos e que dependem muito mais de ação. O A3 é recomendado quando mais análise e investigação é requerida dada a complexidade do problema.

Segundo, apesar da complexidade, o Projeto A3 não deve durar um grande período de tempo, mais do que 3 ou 4 meses. Em um horizonte de tempo tão longo, fica difícil manter o ritmo de implementação constante. Além disso, levará muito tempo para que a empresa inicie a ‘colheita’ dos benefícios do projeto.

Nos casos de alta complexidade do problema a ser resolvido, pode fazer sentido dividir a iniciativa em (pelo menos) duas partes. A primeira parte (por exemplo), define as diretrizes da solução ou um projeto piloto em uma área específica. As demais partes, devem buscar a implementação ou abrangência da solução adotada. Como se fossem ‘Ciclos PDCA’ sucessivos.

Fazendo isso, as iniciativas tornam-se de curta duração, são focadas, entregam resultados com rapidez e, especialmente, aprende-se com o processo. As etapas seguintes podem incorporar as lições aprendidas e são mais efetivas. A equipe do A3 (pessoas) também são melhor escolhidas e alocadas, considerando as atividades a serem desempenhadas nesse curto período.

Você pode ter acesso a todas as nossas recomendações sobre como desenvolver projetos A3. Assista a Master Class de Pensamento A3! CLIQUE NA IMAGEM ABAIXO E ASSISTA A ESSE CONTEÚDO GRATUITO AGORA!

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Projetos A3 com escopo mal definido

Temos contato com empresas que não seguem esse método, aplicando o Pensamento A3 em horizontes de tempo próximos a 12 meses (ou seja, fazem um por ano). As ações do projeto (que deveriam ser temporárias e com prazo para entrega definido) confundem-se com atividade de gestão de rotina, resultado em uma implementação lenta, sem foco e frequentemente mal sucedidas.

Discutiremos mais a respeito quando detalharmos as partes do A3, especificamente em relação ao plano de ação ou principais entregas. Por hora, importante destacar apenas que a boa definição de um escopo do A3 será facilmente aprendida com um pouco de prática e experimentação.

Partes que compõem um Formulário A3

Pensamento A3 e template utilizado

O template acima utilizado para aplicar o Pensamento A3 é composto por 7 partes. Elas serão detalhadas a seguir. Faça a leitura acompanhando a numeração incluída na imagem acima e nos tópicos abaixo.

1) Definição do problema

A PRIMEIRA delas é a definição do problema, que também esclarece o seu tamanho e impacto na empresa — a urgência também é levada em consideração. O problema deve estar por extenso, escrito. Não basta incluir somente dados, gráficos ou outras informações. Redigir um pequeno texto de 4 a 6 linhas é desafiador, especialmente se realizado em equipe, mas dará clareza sobre o que deve ser resolvido.

Mas é exatamente esse pequeno texto que dará um foco claro ao A3. Podemos pensar que, assim, teremos um ‘alvo’ bem definido.

2) Situação atual

A SEGUNDA parte do A3 é a situação atual, isto é, o registro do problema por meio de dados e outras evidências, como gráficos, indicadores, fotografias e outras que ajudem a ampliar o entendimento do problema e seu impacto.

Onde o problema ocorre? Com que frequência? Quais os processos envolvidos?

Para que o problema possa ser melhor entendido, recomenda-se que o processo seja observado in loco. Ou seja, iremos ‘ao gemba’ (CLIQUE AQUI PARA SABER MAIS) para verificar e analisar cada situação ocorrendo no momento. Isso pode quebrar paradigmas existentes.

3) Meta do projeto

Em seguida, na TERCEIRA parte, há a definição da meta do projeto. É possível preenchê-la na sequência (após a segunda parte, de situação atual), ou deixá-la para o final. Uma vez que ganhamos mais entendimento sobre o problema, seu impacto, suas causas e as contra medidas possíveis (a medida que o preenchimento do A3 acontece), deixar seu preenchimento para o final pode ser útil para quantificar corretamente os ganhos possíveis.

Deve estar sempre associada a um indicador (que queremos impactar), não em relação ao que iremos implementar.

4) Análise de causa raiz

A QUARTA parte é a de análise de causa raiz (normalmente realizada com um ‘diagrama de espinha de peixe’, ‘análise de 5 porquês’, ‘mapeamento de fluxo de valor’ ou várias outras ferramentas de análise). E, possivelmente, podemos dizer que esse é o “coração” de um A3.

Em nossos projetos, normalmente preferimos utilizar um ‘diagrama de espinha de peixe’. É uma maneira de analisar o problema, conferindo ABRANGÊNCIA à atividade. Um grande número de causas potenciais podem ser relacionadas, de forma que a escolha de quais delas devem ser resolvidas prioritariamente (e quais não) fica evidente. Se estamos repensando um processo, essa abordagem permite entender o todo e é bastante recomendada.

A imagem abaixo mostra um ‘espinha de peixe’ de um projeto com objetivo de melhorar o controle de estoque acabado de empresa industrial. Caso real.

Pensamento A3 e Análise de Causa

(diferentemente do habitual, devido uma decisão realizada durante o projeto, essa análise não incluiu os tradicionais ‘6Ms’ nas espinhas do peixe – Método, Material, Mão de Obra, Meio de Medição, Máquina e Meio Ambiente)

Importante ainda destacar que uma análise de causa não deve ser ‘propositiva’. Ou seja, devemos seguir o método e, nesse momento, pensar somente nas causas, e não nas soluções possíveis. Uma boa análise de causa é o que nos fará ‘acertar o alvo’ que foi bem especificado na ‘definição do problema.

Uma análise de causa ruim levará o projeto a um fracasso. Se não entendemos o que precisa ser resolvido, por qual motivo pensaríamos que as ações a serem implementadas irão entregar um bom resultado?

Ainda na QUARTA parte, alternativamente, podemos utilizar uma análise dos ‘5 porquês’. Essa análise confere muito mais PROFUNDIDADE, se comparada a um ‘espinha de peixe’, mas abrangência muito menor, já que menos causas potenciais são avaliadas. Também mais fácil de ‘se perder nos detalhes’. É mais recomendada para problemas bem específicos.

Por fim, um ‘mapeamento de fluxo de valor’ pode ser útil para descrever o fluxo de modo detalhado, já servindo de base para a construção da situação (mapa) futuro. Todas essas formas de análise, dentre outras, são possíveis. Qual utilizar depende muito do problema a ser resolvido, mas essa etapa NÃO PODE SER (NUNCA) NEGLIGENCIADA!

5) Situação futura

Seguindo em frente, temos a QUINTA parte que é o estado ou situação futuros (desejados), que deve ficar no lado direito do formulário. Ela apresenta onde a empresa deseja chegar quando o problema for efetivamente resolvido. Pode ser representado por uma versão macro do problema, por uma foto de referência ou mesmo por um mapa do estado futuro.

Importante não confundir a situação futura com a meta. Meta envolve um indicador. Situação futura é como a meta será alcançada, ou ‘qual o sonho a ser perseguido’. As ações definidas, a seguir, vão nos explicar quais as entregas necessárias para chegar atingir a situação futura.

6) Principais entregas (milestones)

A SEXTA parte é o plano de ação ou principais entregas, um local onde serão registradas as ações ou contra medidas que serão realizadas, além dos responsáveis e dos prazos acordados para a conclusão.

Falando da execução, incluímos aqui um insight. Recentemente (ano de 2020), mudamos nosso entendimento a respeito do nome que essa parte do A3 deve ter (era ‘plano de ação’, mas atualmente é ‘principais entregas’ ou os ‘milestones‘ do projeto).

Atualmente, preferimos ‘principais entregas’. A explicação para isso é de que, uma vez que estamos realizando um planejamento muito mais intenso antes da execução iniciar, fica difícil enxergar TODAS as ações necessárias a 4, 6 ou 8 semanas a frente. Além disso, entendemos que elaborar um plano que tenha 20, 30 ou 50 ações é ‘microgerenciar’. Ou seja, é ser extremamente detalhista, porém sem necessidade.

Entendemos que, a medida que a execução avança e nossas hipóteses vão se confirmando (ou não), novas ações vão sendo desdobradas, de forma a garantir que o alcance das entregas planejadas aconteça. Adiando-se esse desdobramento, consideram-se também as lições aprendidas ao longo da própria execução.

Em resumo, ter os milestones definidos (os principais marcos que garantem a entrega principal) desde o começo é suficiente para estabelecer o ‘norte’ do projeto. As demais ações necessárias serão simples desdobramentos.

E aqui existe um ponto importante e que torna as soluções estruturadas. Sempre que temos um problema, devemos pensar em um CONJUNTO DE CONTRAMEDIDAS, NÃO EM AÇÕES ISOLADAS para resolvê-lo.

Acompanhe a imagem abaixo (exemplo de A3, caso real) para entender. Em destaque, estão todas as causas levantadas no Diagrama de Ishikawa. Foram numeradas (estão circuladas em vermelho).

Da mesma forma, cada entrega prevista no plano de ação deve informar sua relação com as causas existentes (igualmente destacadas em vermelho). Assim, ficará evidente o que está sendo resolvido por cada entrega (ou entregas) e o que não será abordado na implementação.

Afinal, se propomos uma ‘análise de causa abrangente’, também precisamos de um plano de ação com entregas ‘de impacto abrangente’.

Pensamento A3 e soluções estruturadas

Além disso, nossa forte recomendação é definir entregas semanais, de forma que o projeto possa ser monitorado frequentemente e tenha rápida implementação.

Anteriormente, nesse post, foi sugerido que o horizonte de tempo de um projeto A3 seja de 8 semanas (com pequenas variações). Idealmente, um projeto com 8 semanas de duração tem somente 8 grandes entregas a serem monitoradas, uma por semana. Assim, atrasos e desvios na execução podem ser rapidamente detectados e corrigidos com o suporte da liderança e patrocinadores do projeto.

7) Indicador

Por fim, a SÉTIMA parte é o indicador. Nessa seção devemos medir o impacto gerado pelo A3 e o benefício entregue. Um projeto bem planejado, com análise de causa precisa e uma etapa de execução bem desenvolvida deverão, obrigatoriamente, impactar positivamente ao menos um indicador relevante da sua empresa.

Se o indicador que mensura a meta do Projeto A3 não for impactado, esse é um forte indicativo de que o planejamento e/ou implementação falharam e precisam ser revistos.

Incluímos ainda uma imagem que resume e fornece sugestões de preenchimento para cada uma das partes de um Formulário A3. Use como referência, sabendo que cada A3 tem seus requisitos.

Formulário A3 e sugestão de preenchimento

Pensamento A3 e o Ciclo PDCA

Não sei se você percebeu, mas existe um PDCA dentro do Pensamento A3!

A primeira até a quarta parte do A3 está focada no PLANEJAMENTO do trabalho (P de PDCA). Já a quinta e sexta parte, estão direcionadas para o desenvolvimento da melhoria (D de PDCA). Já a última parte é onde as atividades de checagem e ação acontecem (C e A de PDCA). Veja na figura abaixo.

Pensamento A3 e Ciclo PDCA

Fica evidente que existe grande importância na etapa de PLANEJAMENTO, não? Realizando um grande PLANEJAMENTO, queremos que a EXECUÇÃO (D de PDCA) seja mais rápida e efetiva.

CLIQUE AQUI e acesse um template para desenvolver um A3. Confira também exemplos reais de A3 realizados com o suporte da Kimia.

Rápidas recomendações para iniciar a aplicação do Pensamento A3

Você pode iniciar hoje a aplicação do Pensamento A3. Incluímos um passo a passo bem simples para ser seguido:

  • Selecione um problema real da sua empresa e inicie o preenchimento do A3.
  • Inicie uma investigação para entender por que o problema acontece.
  • Atualize o A3, proponha como o processo deva funcionar, desenvolva ações e explique para o seu líder e peça para ela validar o plano.
  • Inicie a implementação e reavalie se o plano de ação continua fazendo sentido a cada nova descoberta sobre o problema.
  • Avalie o resultado pelo indicador definido no A3.

Por que contar com uma empresa especializada na aplicação do Pensamento A3?

Para que você desenvolva um plano de ação certeiro com o A3, é essencial contar com a ajuda de uma empresa especializada, experiente no assunto. Afinal, como já foi mencionado, ele não se limita a um formulário padronizado — é preciso ajustar seu pensamento para desenvolvê-lo de maneira adequada.

Podemos ver que o A3 ajuda a resolver problemas, evitando que eles ocorram novamente. Desse modo, ele contribui efetivamente para o crescimento sustentável e a melhoria dos resultados de uma empresa.

Então, gostou do artigo? Agora que você já sabe o que é o Pensamento A3, entre em contato conosco e veja como podemos ajudá-lo a implementá-lo e revolucionar a maneira com sua empresa resolve problemas!

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Guilherme Sandrini

Guilherme Sandrini

Sócio da Kimia. Engenheiro e mestre em Engenharia de Produção. Certificado PMP - Project Management Professional. Atua em melhoria contínua desde 2004.



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