Lean Office: Aplicando o mapeamento de processos em áreas administrativas
Especialmente em um mercado tão competitivo, um dos principais desafios de qualquer empresa hoje é manter a produtividade e eliminar atividades que não estejam alinhadas aos objetivos principais da empresa e a geração de valor para o cliente. A boa notícia é que existem metodologias inteiramente focadas nesse objetivo — é o caso do Lean Office.
Boa parte das técnicas de melhoria contínua são desenvolvidas para um ambiente industrial, mas esse NÃO É O CASO do Lean Office. Assim, como iremos demonstrar, qualquer empresa pode utilizá-lo, independente do segmento.
Nesse conteúdo, deixaremos isso bem claro, apresentando os seguintes temas (CLIQUE NOS LINKS LOGO ABAIXO PARA IR DIRETAMENTE A CADA SEÇÃO):
>> LEAN OFFICE E OS 9 DESPERDÍCIOS ADMINISTRATIVOS
>> LEAN OFFICE E AS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS COMO ‘PROCESSOS’
>> EXEMPLOS DE PROCESSOS PARA APLICAR O LEAN OFFICE
>> EXEMPLOS PARA APLICAR O LEAN OFFICE NO SETOR DE SAÚDE
>> ENTENDENDO A ABRANGÊNCIA DO LEAN OFFICE
>> QUAIS OS BENEFÍCIOS DO LEAN OFFICE?
>> COMO IMPLEMENTAR O LEAN OFFICE?
– Faça um mapeamento para entender a situação atual
– Quantifique o mapa elaborado e seus processos
– Identifique oportunidades e elimine desperdícios
– Padronize os novos fluxos de trabalho
– Estimule a melhoria contínua nos processos administrativos
O QUE É LEAN OFFICE?
O Lean Office é a adaptação e aplicação do Lean Manufacturing, desenvolvido inicialmente nas unidades industriais da empresa japonesa Toyota, porém aplicado em ambientes administrativos (áreas de suporte, atendimento ao cliente, processos de gestão, etc). Por isso o termo “Office” (“escritório”, em inglês). O Lean Office também pode ser chamado de ‘Lean Administrativo’.
Tal qual sua aplicação em processos de fábrica, seu objetivo é fazer com que sejam eliminados desperdícios nas atividades administrativas, garantindo a máxima agregação de valor aos produtos e serviços gerados, com alta qualidade, baixo índice de retrabalho e respostas rápidas ao cliente (fundamental para um bom atendimento).
Da mesma forma como processos produtivos precisam ser repensados e reprojetados para melhorar seu desempenho e atendimento ao cliente, o mesmo precisa ser realizado em áreas administrativas. O fato de que, na grande maioria das empresas, existe um Sistema ERP em uso, não garante que existam bons processos e esses seja capazes de integrar os diversos departamentos da empresa.
Chega a ser até o contrário! Sistemas ERP podem aprofundar o isolamento e prática de haver ‘silos’ entre diferentes departamentos. Importante mencionar ainda que todo Sistema ERP pressupõe a existência de um processo administrativo ou de gestão, e deve funcionar de acordo com ele (ainda que esse processo não seja totalmente entendido ou esteja mapeado).
A seguir, apresentamos quais são os desperdícios que visamos eliminar.
LEAN OFFICE E OS 9 DESPERDÍCIOS ADMINISTRATIVOS
Assim como o Lean Manufaturing (aplicado nas fábricas) identificou 7 desperdícios em ambientes produtivos (CLIQUE PARA SABER MAIS), sua adaptação para os ambientes de escritório também reconheceu alguns desperdícios típicos. Essa classificação em tipos de desperdícios tem um caráter didático, de forma que possam ser rapidamente identificados e eliminados pelas equipes.
É importante esclarecer, contudo, que “desperdício” não é caracterizado apenas pelo mau uso de recursos, sendo que é mais facilmente reconhecido pela perda de materiais.
Quando falamos de atividades em ambientes administrativos (o foco do Lean Office), geralmente o “produto” destas atividades é a informação, seja ela eletrônica ou em papel. Dessa forma, os desperdícios podem ser mais ‘silenciosos’ e difíceis de reconhecer, se comparados aos desperdícios existentes em um processo de manufatura (industrial). A prática de realizar um ‘mapeamento de processo’ ajuda nessa identificação dos desperdícios.
Assim, os desperdícios envolvem as principais perdas existentes para sua geração e o próprio tempo excessivo para realizar as atividades. Como consequência, as respostas aos clientes são lentas.
O vídeo a seguir explica com mais detalhes os 9 tipos de desperdícios identificados no Lean Office. Clique abaixo para assistir. Ele faz parte do curso EAD de Introdução ao Lean da Kimia.
Clique aqui para assistir o curso de ‘Introdução ao Lean’ da Kimia Consultoria na íntegra.
Esses desperdícios ocorrem tanto em empresas exclusivamente de serviços (bancos, seguradoras, distribuidoras de energia elétrica, hospitais, agências de marketing, etc), como em áreas administrativas em empresas do segmento industrial (normalmente, áreas de suporte ou de gestão). CLIQUE AQUI PARA SABER MAIS SOBRE A APLICAÇÃO DO LEAN EM HOSPITAIS.
LEAN OFFICE E AS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS COMO ‘PROCESSOS’
Para aplicar o Lean Office e tornar sua operação administrativa ‘enxuta’, capaz de dar respostas rápidas aos clientes internos e externos, existe um ponto chave (o ‘pulo do gato’). E esse ponto chave é enxergar as atividades desempenhadas nos escritórios como ‘processos’. Mas antes de prosseguir, importante deixar o conceito de “processo” bem claro. Podemos definir da seguinte forma:
Um PROCESSO é uma seqüência ordenada de atividades que resultam em um projeto, produto ou serviço.
Provavelmente, a maior diferença entre os processos administrativos e industriais é que, no caso do ambiente administrativo, não existe um fluxo da operação tão visível, uma vez que o ‘produto’ gerado não é um bem tangível, mas frequentemente o que está sendo processado é a informação ou uma análise para tomada de decisão. É importante tornar esse fluxo ‘tangível’.
Abaixo, um exemplo de como a representação do processo pode ser realizada. Nada de ferramentas complexas e de difícil entendimento, mas apenas post-its e um papel em tamanho grande são suficientes. A simplicidade é um grande aliado nessa atividade.
A aparente dificuldade em ver o fluxo de um processo administrativo gera uma dificuldade em descrevê-lo e entendê-lo. Como afirmou William Edwards Deming (um reconhecido ‘guru’ da qualidade):
Se você não pode descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo.
Ao enquadrar e descrever as atividades como processos, quem realizou o mapeamento (e todas as pessoas que quisermos!) ganha entendimento sobre como as atividades ocorrem de verdade. E isso nos permite definir como cada atividade NÃO DEVE SER REALIZADA, permite a criação de bons padrões de trabalho, que agreguem valor ao cliente, proporcionem um bom atendimento e gerem ganho de produtividade.
Processos bem estabelecidos incluem também padrões de aceitação do ‘produto’ (o resultado do processo). Isso é importante porque processos administrativos pouco eficientes estão sujeitos a grande incidência de retrabalho. Dificilmente se “faz certo da primeira vez”. E dificilmente se mensura a incidência destes retrabalhos (a consequência são equipes ‘inchadas’).
Em processos que chamamos de ‘transacionais’, com dezenas de atividades e interfaces (desempenhados por várias pessoas e departamentos), existem muitas trocas de responsabilidade. Os processos ficam muito vulneráveis aos desperdícios ‘de fronteira’ (explicados no vídeo anterior). Ao finalizar suas atividades e encaminhar o processo para o próximo departamento, frequentemente entrega-se uma ‘bola quadrada’ aos processos clientes.
Ainda que não existam problemas frequentes na qualidade do ‘produto’ de um processo, o prazo de conclusão também é um aspecto importante que precisa ser considerado ao se desenhar processos. Visando centralizar áreas e atividades, e aumentar o controle em processos que envolvem questões financeiras (por exemplo), frequentemente observamos que as empresas (especialmente as grandes corporações) ‘erram a mão’ e criam processos extremamente burocráticos, se aproximando da ‘absoluta falta de bom senso’.
Pode não parecer, mas existe um prejuízo financeiro embutido quando isso acontece, devido à lentidão gerada por processos ruins. A centralização de áreas em uma só deveria gerar benefícios financeiros, mas no todo existe uma ‘mudança para pior’.
Por fim, um último destaque: uma armadilha comum (QUE PRECISA SER EVITADA A TODO CUSTO) é adotar o paradigma de que ‘cada caso é um caso’, assumindo como verdadeiro o fato de que atividades administrativas não podem ser padronizadas.
Ainda que os processos em ambientes administrativos tenham maior variação do que processos industriais (o que é realmente uma verdade!), ESSE PARADIGMA PRECISA SER QUEBRADO. Será difícil melhorar qualquer coisa nestas condições.
Se considerarmos o exemplo de processos hospitalares, de fato ‘cada paciente é um paciente’, já que cada um tem uma condição clínica no momento e um histórico de saúde próprio. Ainda assim, existem protocolos médicos a serem seguidos. Protocolo médico é um outro nome para uma palavra bem conhecida no Lean que é o padrão de trabalho, ou a maneira padrão como o paciente será atendido, ao menos inicialmente.
EXEMPLOS DE PROCESSOS PARA APLICAR O LEAN OFFICE
Para que fique mais claro, seguem alguns exemplos de processos administrativos que podem ser melhorados utilizando o Lean Office:
– Fluxo de atendimento de pedidos (que envolve área comercial até engenharia, análise de crédito e planejamento);
– Processo de emissão de pedidos em vendas (baixe arquivo para ver um exemplo de processo);
– Processos nas áreas de suprimentos/compras; basta pensar na burocracia envolvida em atividades como cadastro de fornecedor, emissão de pedido de compra, etc; processos como esses frequentemente tornam-se tão lentos que os requisitantes evitam utilizá-los ou gastam tempo excessivo no acompanhamento e cobrança dos responsáveis, visando adquirir um bem ou serviço em um prazo razoável;
– Processos de TI (tecnologia da informação) em questões de hardware e software, cujo atendimento a ‘chamados’ de resolução simples levam semanas para serem concluídos;
– Fluxo de desenvolvimento de novos produtos (clique aqui para um caso real de projeto A3 para melhorar esse processo);
– Processos de entrega de produtos (separação, roteirização, faturamento, expedição e entrega);
– Processos de recebimento fiscal, recebimento físico e controle de estoque;
– Projetos;
– Apuração do resultado em áreas financeiras (apuração fiscal e contábil, contas a pagar e a receber, conciliação, apuração de impostos, etc);
– Desenvolvimento de sistemas (clique aqui para saber mais)
– Processos de atendimento ao cliente (SAC e reclamações);
– Recrutamento e seleção de colaboradores (se você pensar no tempo que demora para repor uma vaga na sua empresa, você entenderá a necessidade de se aplicar o Lean Office nesse processo);
– Atendimento a requisitos de agências reguladoras, no caso de empresas do segmento farmacêutico ou de energia elétrica;
EXEMPLOS PARA APLICAR O LEAN OFFICE NO SETOR DE SAÚDE
Caso pensemos no segmento de saúde e nas atividades existentes em hospitais, poderíamos aplicar o Lean Office aos seguintes processos:
– Recepção, triagem, gestão de leitos e internação de pacientes (baixe arquivo para ver um exemplo de processo);
– Central de guias, que inclui a autorização pelas operadoras para realização de procedimentos; este é um pré requisito para a posterior cobrança e faturamento da conta de internação ou atendimento (baixe arquivo para ver um exemplo de processo);
– Agendamento de consultas e procedimentos eletivos, como cirurgias, partos, etc;
– Transferência de pacientes entre setores do hospital ou entre diferentes hospitais;
– Serviços de hotelaria, limpeza e lavanderia (esse último processo possui problemas bastante semelhantes à distribuição e abastecimento de materiais na indústria – baixe arquivo para ver um exemplo de processo).
Os exemplos são inúmeros. Também já aplicamos o Lean Office em empresas ligadas a gestão de documentos, digitalização, seguradoras, assistência técnica, distribuidoras de energia elétrica, etc.
ENTENDENDO A ABRANGÊNCIA DO LEAN OFFICE
Agora algumas observações que servem para ter uma noção da abrangência da aplicação do Lean Office.
Será utilizado como referência o exemplo citado acima de “emissão do pedido em vendas”. Esse processo pode ser praticamente todo realizado por só uma pessoa (uma assistente de vendas), ou também pode solicitar algumas confirmações para representantes de outras áreas da empresa. Dizemos que esse mapeamento está no “nível de atividade”. O detalhamento da atividade como um processo revela muitas etapas e muitos desperdícios no trabalho realizado. A imagem abaixo mostra o resultado desse detalhamento.
(para ver as informações inseridas no detalhe, CLIQUE AQUI E BAIXE O ARQUIVO)
Por outro lado, também é possível analisar e descrever um ‘processo transacional’, que envolve muitas pessoas, muitos departamentos, várias interfaces entre si e um longo tempo entre seu início e fim (de dias até meses). Da mesma forma, um processo como esse está sujeito a muitos desperdícios, retrabalho e ineficiências de todos os tipos.
Veja o exemplo abaixo, que descreve o fluxo total de atendimento ao cliente (da entrada do pedido até a entrega), envolvendo áreas comerciais, de engenharia, análise de crédito, planejamento de produção, suprimentos, expedição e logística de entrega. Cada retângulo representa uma atividade. E estas estão posicionadas sobre um fundo colorido, de forma que cada cor representa um departamento da empresa. Dá para ver as muitas interfaces existentes, não?
Interessante destacar que todas etapas representadas na imagem acima (emissão do pedido) foram representadas como somente uma atividade no exemplo abaixo. O nível de detalhe necessário depende do objetivo do trabalho.
Um processo transacional, como o exemplo acima, ainda possui um agravante. Normalmente, as pessoas de um departamento frequentemente NÃO POSSUEM CONHECIMENTO DO PROCESSO COMO UM TODO, SOMENTE DAS PARTES SOB SUA RESPONSABILIDADE. E isso frequentemente gera problemas de desempenho.
Ainda que exista um sistema de gerenciamento de pedidos no ERP integrando todas as áreas, dificilmente se consegue enxergar o todo e estabelecer processos que alcancem um ‘ótimo global’ (a partir de uma visão sistêmica). Cada área realiza “o seu melhor”, mas infelizmente a somatória dos ‘ótimos locais’ não produz um ‘ótimo global’. Mudanças e decisões em uma área podem impactar negativamente o trabalho de outras áreas, e isso nem sempre é entendido.
Nessa seção, foram mostrados dois casos muito diferentes, considerando o nível de detalhamento realizado na descrição do processo. Baseado nisso, e nos vários exemplos mostrados acima, é possível afirmar que o Lean Office pode ser aplicado, sem nenhuma dúvida, em processos administrativos de qualquer empresa, INCLUSIVE NA SUA!
QUAIS OS BENEFÍCIOS DO LEAN OFFICE?
A aplicação do Lean Office envolve toda uma mudança de mentalidade focada na geração de valor aos clientes, fundamental para garantir sua satisfação e fidelização. E só isso é muita coisa. Além de outros benefícios que iremos detalhar a seguir.
Redução de custo
Ao repensarmos os processos e eliminarmos atividades desnecessárias, certamente iremos utilizar menos recursos. A operação terá um custo menor. Muitas empresas ainda imprimem todos os seus documentos, empilhando pilhas e pilhas de papel que, dificilmente, serão consultados novamente.
Mais importante do que o custo com papel está o bom uso do tempo das pessoas, uma vez que poderemos eliminar atividades em duplicidade, controles desnecessários, exigência de diversas assinaturas e aprovações, etc. Tudo isso deverá ser traduzido em uma equipe mais enxuta, com menor número de pessoas e focada naquilo que os clientes querem receber (valor).
Processos eficientes e assertivos
A aplicação do Lean Office resultará em melhores processos, mais eficientes, assertivos e com maior controle sobre as informações produzidas. Cada equipe deverá trabalhar de maneira focada, com claras definições de responsabilidade, entendendo os requisitos de seu trabalho.
Pode-se destacar também um maior nível de envolvimento dos colaboradores, uma vez que estes entenderão como seu trabalho contribui diretamente para a satisfação dos clientes (internos ou externos).
Respostas mais ágeis
Por fim, como as atividades internas estarão padronizadas de forma otimizada, a empresa ainda ganha em flexibilidade para responder ativamente a quaisquer alterações nos requisitos dos clientes, sejam eles internos ou externos. Isso porque será mais fácil redefinir estratégias para atender a mudanças bruscas de forma ágil.
Assim como em processos de fábrica, em que o Lean busca entregar o produto ao cliente com um prazo de entrega reduzido (menor lead time), respostas rápidas também serão geradas através de processos administrativos mais enxutos.
Não custa lembrar que o objetivo das empresas não deve ser crescer e se tornar ‘grande’, uma vez que isso frequentemente significa se tornar lento (com uma estrutura muito pesada). Mas sim, se tornar ágil e com respostas rápidas.
Um exemplo disso é o processo de recrutamento e seleção de pessoal (mencionado acima). Se sua empresa possui um nível de rotatividade elevado, de forma que frequentemente necessite de novos colaboradores, será que faria diferença se esse processo acontecesse em um prazo 50% menor? Certamente sim!
Suportar o crescimento e ganhos de produtividade
Quando pensamos no crescimento de uma empresa industrial, isso pode ser realizado através do aumento dos volumes produzidos, o que é suportado por novos investimentos em máquinas e equipamentos, mas também em atividades de melhoria e ganho de eficiência. E no caso de processos administrativos, quais medidas devem ser realizadas para suportar esse crescimento da operação?
Se sua resposta for CONTRATAR MAIS PESSOAS, talvez seja melhor repensar…ganhos de eficiência também podem ser gerados através de atividades de melhoria nas áreas administrativas, assim como em processos industriais.
Temos aqui uma oportunidade para ganho de produtividade (e redução de custo) com a aplicação do Lean Office, de forma que o crescimento da operação e do número de clientes atendidos não exija um aumento proporcional no tamanho da equipe em áreas administrativas. Um benefício incrível, não é mesmo?
COMO IMPLEMENTAR O LEAN OFFICE?
Agora que já entendemos a abrangência da aplicação e os principais benefícios que essa metodologia pode oferecer, vejamos como implementá-la, de fato, seguindo os 5 passos descritos a seguir.
Faça um mapeamento para entender a situação atual
O Lean é bastante focado na identificação e eliminação de desperdícios, e a primeira etapa da sua versão Office não é diferente. Para saber onde estão estes desperdícios, é preciso entender o que é valor (o que o cliente deseja receber), para então identificar onde ele é gerado. Na prática, todo o resto é desperdício. E, em geral, os processos estão permeados por atividades desnecessárias.
Uma ferramenta valiosa nesse começo é o Mapeamento de Fluxo de Valor, também conhecido como VSM (Value Stream Mapping). Ele funciona como uma ferramenta de diagnósticos, conferindo uma visão do todo, do que agrega valor e do que é desperdício, e será a base para discussão do novo processo e das oportunidades de melhoria.
Nos exemplos anteriores, quando a atividade de “emissão de pedidos em vendas” e o processo transacional de “fluxo de atendimento ao cliente” foram descritos, a ferramenta utilizada para isso foi o Mapeamento de Fluxo de Valor.
Aplicar o VSM é algo fundamental e que não deve ser negligenciado. Como os fluxos de processo envolvem informações, e não materiais, a aplicação do VSM irá gerar uma representação gráfica dos processos, de forma que estes tornem-se visíveis e o mapa elaborado se torna a base para discussão de melhorias.
Em geral, a maior parte dos processos pode ser representado com apenas dois tipos de ícones: um retângulo (atividade) ou um losango (decisão ou ponto de verificação). Isso é apresentado no exemplo a seguir utilizando parte do processo de “emissão de pedidos”.
Cada uma das atividades é representada por um retângulo. A primeira delas, nesse caso, é a atividade de “verificar se o item está ativo”. Recomenda-se sempre descrever qual a atividade utilizando ‘somente 1 verbo’, para que a atividade seja bem explicada mas descrita de forma bem objetiva. Exemplos de verbos bastante utilizados: analisar, verificar, cadastrar, decidir, aprovar, encaminhar, registrar, solicitar, autorizar, etc.
Abaixo do retângulo de cada atividade, estão informações que ajudam a entender como a atividade é realizada. O campo “Quem” define o responsável ou área, ou seja, o executor. Deve ser incluída a função e não o nome de uma pessoa específica.
O campo maior de nome “Como”, acrescenta outras informações, as ferramentas utilizadas, dificuldades existentes, os documentos utilizados, telas ou relatórios do Sistema ERP utilizados em cada transação, etc.
Já os campos identificados pelas siglas “TP” e “TRA” servem para quantificar o processo. “TRA” significa ‘tempo realizando a atividade’, que é o tempo em execução (depois que a atividade é iniciada!).
Já o campo “TP” significa ‘tempo de permanência’, que é o tempo total até o processo ser transferido para a próxima etapa do fluxo. Importante destacar que estes dois tempos não são iguais. A diferença entre eles é devido aos TEMPOS DE ESPERA existentes. Uma atividade pode até ser rápida de realizar, questão de 2 ou 3 minutos, DEPOIS QUE A INICIAMOS. Devido a isso, os leadtimes podem ser longos.
Fazendo novamente um paralelo com os processos de fábrica, o mapeamento nos permitirá enxergar as desconexões no fluxo de geração de valor. Assim como na fábrica visamos eliminar os estoques (peças paradas), nos processos administrativos os TEMPOS DE ESPERA (papel ou informação aguardando para serem processados) devem ser identificados e eliminados. Isso só é possível com processos bem conectados e relacionados, em fluxo, livres de erros que podem gerar retrabalho.
Já as decisões são representadas no mapeamento por um losango. Na prática, o fluxo pode não ser único, em função das várias situações existentes. No exemplo representado acima, caso o pedido do cliente esteja sendo emitido para um produto que está ‘ativo’ no cadastro, nenhuma ação é necessária. Esse processo irá percorrer a chamada ‘pista rápida’ (fluxo do processo com menor tempo de execução, do início ao fim).
Entretanto, caso o item precise ser reativado/revisado no cadastro de produtos, atividades adicionais serão necessárias, e o fluxo do processo será mais lento.
Uma forma simples de registrar as decisões no mapeamento é colocar no centro do losango uma pergunta, de forma que exista mais de uma possibilidade de fluxo do processo. Essas possibilidades são representadas como diferentes ‘caminhos’ a serem seguidos. No exemplo acima, as opções “sim” e “não” estão sendo representadas.
Além disso, um losango também pode representar um ‘ponto de verificação’ ao longo do fluxo, de forma que um dos ‘caminhos’ a ser seguido faça com que um processo retorne para um ponto mais próximo do começo do fluxo. Na prática, isso representa um retrabalho. O exemplo abaixo ilustra esse ‘loop’ e retorno a um ponto anterior do fluxo.
Outros ícones podem ser utilizados, mas os dois anteriores são os mais comuns, já sendo possível desenhar mapas com excelente detalhamento somente com estes. Mapeamentos mais complexos podem ser gerados representando também as saídas de cada processo (relatórios, formulários, documentos, etc) e também a maneira como a comunicação é realizada (e-mail, telefone, whatsapp, etc).
Os mapas representados nesse texto até aqui foram desenhados utilizando um template pronto no MS-Excel. Mas existem outras ferramentas específicas para isso, como o Bizagi, Lucidchart ou mesmo o MS-Visio. Todos eles são adequados para a atividade.
Independente da ferramenta, o importante é utilizar uma que possa ser utilizada sem dificuldade pelas equipes, de forma que a falta de conhecimento/treinamento em uma determinada ferramenta não seja um obstáculo para seu uso e interação com o desenho do processo.
Se desejamos que o mapeamento do processo, gerado por essa iniciativa de Lean Office, seja uma ferramenta de consulta, padronização, treinamento, etc, é fundamental que as equipes possam utilizá-lo com frequência.
Quantifique o mapa elaborado e seus processos
Um aspecto bastante importante do mapeamento é a sua quantificação.
Os tempos ‘TP’ e ‘TRA’, já mencionados anteriormente, nos permitem mensurar o processo, para que a análise não seja meramente qualitativa. Esse é um aspecto importante. A soma de todos os tempos ‘TRA’ (tempo realizando a atividade) permite calcular a mão de obra necessária para executar o processo. Reduzindo o tempo TRA total, através da otimização de atividades, ganha-se produtividade da mão de obra.
Por outro lado, a redução do tempo ‘TP’ (tempo de permanência) nos permite concluir um processo mais rapidamente do início ao fim. Isso significa que as respostas serão mais rápidas (menor lead time), seja para o cliente interno, seja para o cliente externo. A redução do tempo ‘TP’ é conseguida pela eliminação de esperas e pela redução de erros durante a execução (realizando um menor número de etapas ou atividades do início ao fim).
Além disso, sempre que existir uma caixa de decisão (losango), existirão dois ou mais fluxos possíveis no processo. Qual a incidência (percentual) de cada um deles? Na prática, “se não fazemos certo da primeira vez, quantas tentativas precisamos para acertar”? Mensurar a incidência de cada fluxo nos permite entender o índice de retrabalho e quais as falhas mais recorrentes e que devem ser priorizadas pelas atividades de melhoria.
Por fim, vale um comentário: o que fazer se não existem dados para quantificar o processo?
Normalmente não existem dados prontos para quantificar os processos administrativos, essa prática não é muito usual na maioria das empresas. Mas eles podem ser obtidos através de uma tomada de tempos (cronometragem), em atividades repetitivas, ou através dos registros realizados a cada transação nos sistemas informatizados (ERPs). Nesse segundo caso, uma equipe de TI pode ajudar a extrair esses dados e colocá-los em formato de relatório, disponibilizando dados muito precisos sobre o processo.
Uma amostragem também pode ser realizada, observando e contabilizando o processamento durante um período pequeno de tempo, sendo posteriormente extrapolados para um período maior.
Ainda assim, também é possível realizar estimativas de tempo. Frequentemente, ao mapear, ouvimos expressões do tipo “os processos recebidos hoje só serão liberados amanhã no final do dia” (fazendo referência ao tempo de permanência ‘TP’, de aproximadamente 1 dia). Uma afirmação como essa fornece uma referência bastante satisfatória sobre o tempo de permanência, não sendo imprescindível utilizar um método mais preciso para mensurar essa espera.
Também depende do tempo disponível para elaborar o mapa de cada processo. Se existe mais tempo, ele pode contar com dados mais precisos e efetivamente mensurados. Se o tempo for curto, ele pode contar com maior número de estimativas. Algumas atividades, consideradas mais críticas, podem ser verificadas através de uma medição, após terem sido inicialmente estimadas (estaremos confirmando uma informação a princípio ‘suspeita’ ou que cause alguma estranheza inicial).
Enfim, o mais importante é que os responsáveis por desempenhar cada processo acreditem que o mapa elaborado reflete a realidade, ainda que dependa de estimativas ou aproximações.
Identifique oportunidades e elimine desperdícios
Com um mapeamento em mãos, a situação atual do processo deve ser entendida. Ou seja, boa parte dos problemas existentes devem ser explicados pela maneira como os processos são realizados, e isso deve ser descrito no mapeamento.
O trabalho deve prosseguir com uma discussão sobre oportunidades e desperdícios existentes. Importante deixar as equipes bastante livres para colocar suas ideias, sem classificá-las como boas ou ruins. Pode-se seguir um formato de brainstorming para identificar essas ideias.
A leitura adequada do mapa e a condução de um workshop de mapeamento para envolver as pessoas na identificação de desperdícios e construção de consenso é uma etapa muito importante na implementação do Lean Office. Invista tempo e atenção no planejamento desta atividade!
Se você quiser saber como fazemos, clique AQUI para falar como um consultor.
Veja abaixo um exemplo de análise do fluxo realizado em um workshop de mapeamento realizado com o suporte da Kimia. O exemplo ilustra um processo transacional, bastante longo e com muitos envolvidos.
Uma vez que os desperdícios tenham sido identificados, não existe razão para mantê-los. Os processos precisam ser repensados de forma que somente as atividades que agregam valor permaneçam. Sua operação irá atender o cliente, interno ou externo, de maneira muito mais eficiente ao realizar essas mudanças.
O mais importante é sempre pensar em estabelecer fluxos de trabalho que sejam lógicos, eficientes e que facilitem ‘fazer a coisa certa’ na primeira tentativa.
Já foram apresentados diversos exemplos de aplicação do Lean Office. Na prática, o mapeamento é ferramenta para desenho de melhores processos e isso confere grande abrangência de aplicação. Isso inclui tornar processos menos dependentes de papel e com mais digitalização, desenho de automações para menor dependência de mão de obra, gerenciamento dos processos de maneira remota, etc. Enfim, serve para desenhar processos adequados à estratégia de cada empresa.
Padronize os novos fluxos de trabalho
Agora que a sua empresa aplicou o VSM para definir o valor e eliminar todos os desperdícios identificados, várias mudanças nos processos deverão ser realizadas. É o momento de padronizar as novas práticas de modo que essa melhoria geral no seu desempenho permaneça. E isso é feito por meio da revisão de procedimentos (CLIQUE AQUI PARA SABER MAIS) dentro dos escritórios.
Também é importante contar com os sistemas informatizados das empresas (ERPs) como forma de garantir o cumprimento dos novos padrões de trabalho estabelecidos. Os ERPs, ajustados a esses novos requisitos, ajudam a padronizar os processos. CLIQUE AQUI e saiba mais sobre o uso dos sistemas ERP aliado a processos.
É essencial, nesse sentido, capacitar seus colaboradores não só verbalmente, mas por meio de treinamentos e reuniões. Dessa forma, você consegue reforçar a mudança desejada e estabelecer definitivamente as novas práticas dentro do negócio.
Estimule a melhoria contínua nos processos administrativos
Após estabelecer novos padrões, devemos monitorar como o trabalho está sendo realizado. É possível que novos ajustes tenham que ser realizados para melhorar o desempenho de cada processo. Na sequência, novas oportunidades devem ser avaliadas, em outros processos críticos ao atendimento ao cliente, ou no próprio fluxo analisado anteriormente.
O importante é o entendimento de que o processo de melhoria deve ser contínuo. Cada uma das mudanças implementadas leva o processo a um novo patamar de desempenho, tornando mais fácil o reconhecimento de novas oportunidades. Operando dessa forma, a aplicação sistemática e recorrente do Lean Office impacta positivamente a própria cultura da sua empresa com foco na melhoria.
Como pudemos ver, o Lean Office possibilita várias oportunidades para aumentar a produtividade de sua empresa e atender melhor os clientes (internos e externos). Mãos à obra, aplique!
E se precisa de suporte, conte com a Kimia Consultoria. Entenda como podemos suportar sua empresa:
- Consultoria: nossa equipe pode conduzir as atividades de mapeamento em sua empresa, mediando as discussões que envolvem vários departamentos e interfaces dos processos.
- Treinamento: capacitamos sua equipe a mapear os processos e aplicar o Lean Office, em sessões de treinamentos que mesclam teoria e prática.
Nossa equipe tem ampla experiência mapeando processos, já atuamos em diferentes segmentos e empresas. Veja abaixo.
