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Entenda os desafios da gestão da qualidade e produtividade e como vencê-los

Por Guilherme Sandrini em 28/10/2019

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Gestores de diferentes empresas estão sempre em busca de crescimento, e não há nada de errado com isso. Pelo contrário, crescimento favorece a sustentabilidade dos negócios. Contudo, o ideal é que o esforço de expansão não comprometa a qualidade dos produtos oferecidos.

Assim, políticas agressivas de crescimento não podem atropelar a qualidade final dos seus produtos. Pensando nisso, preparamos um post especial para que você conheça os desafios da gestão da qualidade e produtividade — e como lidar com cada um deles. Acompanhe conosco!

Aprendendo com os próprios erros

Há um conflito duradouro para que uma empresa aumente a produtividade sem perder a gestão adequada da qualidade. Mesmo a gigante japonesa Toyota, reconhecida no mercado pela excelente reputação no desenvolvimento de automóveis de alta qualidade, teve sua imagem afetada por diversas ocorrências de recall anos atrás.

Eles foram ocasionados, exatamente, por um movimento acelerado de crescimento da produtividade. Isso ficou ainda mais evidente quando a montadora decidiu acelerar o desenvolvimento de produtos simultaneamente às ampliações na fábrica — com o objetivo de se tornar a principal fabricante de automóveis do mundo.

A Toyota é uma organização de referência não só pelo seu alcance e rentabilidade, mas também pelo pioneirismo no desenvolvimento e aplicação de importantes metodologias como o Lean e o Kaizen. Tratam-se de abordagens para atingir a melhoria contínua, como foco primordial na qualidade dos produtos, fruto de bons processos.

Takahiro Fujimoto, pesquisador afiliado ao IMVP (International Motor Vehicle Program) e professor de economia na Universidade de Tóquio, afirma que a empresa realmente cresceu de forma vigorosa nos últimos anos. Essa expansão ocorreu de forma conjunta ao aumento da complexidade de fabricação dos seus veículos.

Desse modo, segundo Fujimoto, as duas demandas acabaram sobrecarregando a companhia. Mesmo com todas as suas habilidades, cultura organizacional consolidada e uma equipe de colaboradores altamente capacitada, os problemas se tornaram excessivos e comprometeram a gestão da qualidade dentro da empresa.

Esses problemas trouxeram importantes lições aprendidas, e dentre elas, a necessidade de “retornar aos fundamentos” defendidos pela empresa (ir ao gemba, resolução de problemas, estabilidade de processos, padronização, etc) com objetivo de garantir a qualidade do produto.

A busca pela qualidade na fonte

Impulsionar o crescimento do negócio exige, quase que invariavelmente, a realização de mudanças no posicionamento da empresa e também de seus processos. Cabe aos profissionais responsáveis pela gestão da qualidade, e a cada um dos colaboradores, entender e avaliar os impactos em relação às mudanças propostas em cada etapa dos processos, de forma que a qualidade do produto seja preservada ou mesmo melhorada.

Assim, as equipes devem entender que operar com qualidade significa, principalmente, evitar perdas nos processos produtivos. Nesse contexto, dois direcionamentos são essenciais para que tudo saia como planejado.

Fazer certo logo na primeira vez

O retrabalho é um dos principais responsáveis pela baixa produtividade nas empresas. Não à toa, a metodologia Lean destaca esse como um dos principais desperdícios existentes e que deve ser eliminado.

Continuar produzindo e deixar para corrigir os problemas no final do processo também não é uma alternativa. Quanto mais o produto avança na cadeia, maior seu custo. E com o retrabalho isso também é verdadeiro.

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Processos não estáveis e capazes precisam ser corrigidos, para que se produza certo da primeira vez. Importante notar que esse é um problema que impacta tanto a produtividade como a qualidade, e que, portanto, esses objetivos nem sempre são conflitantes (se você, leitor, estava pensando neles dessa maneira, a sugestão é repensar).

Criar uma estrutura de resolução de problemas com agilidade

Aqui, a ideia é conferir autonomia para líderes e operadores pararem as máquinas ou linhas de produção para realizar correções necessárias — sempre com foco na resolução de problemas de maneira definitiva.

Nesse sentido, um sistema no qual seja permitido e incentivado parar a linha de produção sempre que uma falha seja detectada colabora para que todos os profissionais envolvidos resolvam o problema imediatamente. Além de conferir a melhoria do processo, esse comportamento será internalizado pela cultura organizacional — e as soluções adotadas serão assimiladas para situações semelhantes no futuro.

Para Teruyuki Minoura, ex-presidente da Toyota nos Estados Unidos, a paralisação das operações, que ocorre quando um problema é detectado, é essencial para que itens defeituosos não continuem nos estágios seguintes da produção. E faz com que as equipes sejam desafiadas a pensar em maneiras para sua resolução. Tudo isso gera desenvolvimento pessoal e do trabalho em equipe.

Essa concepção influenciou a criação da ferramenta “andon”, uma referência às sinalizações utilizadas para detectar problemas nas empresas. É um conceito relacionado ao controle visual dos processos, que detecta problemas dentro do fluxo de qualidade e produção.

Monitoramento dos processos

Os responsáveis pela gestão da qualidade devem incentivar iniciativas que favoreçam a visualização efetiva de problemas. Quanto mais rápido eles forem identificados, mais ágil será o combate a essas falhas, diminuindo o impacto geral na produtividade e também na qualidade.

Quando um erro é detectado com rapidez, menores serão as perdas provocadas por eles. O contrário também é verdadeiro: quando um problema é detectado somente nos estágios finais de produção, os custos de correção serão maiores, influenciando negativamente toda a cadeia de processos. E quanto mais próximo do final da cadeia, mais próximo estamos de afetar o cliente, de forma que a reputação e a imagem da empresa no mercado possa ser impactada.

Busca do equilíbrio entre o “conservadorismo” e o crescimento

Por fim, um desafio significativo é conseguir equilibrar o “conservadorismo” (isto é, o perfil da empresa, seus processos ATUAIS e o que a fez e a faz especial) às políticas agressivas de crescimento, necessários para fazer com o que negócio se destaque em meio aos concorrentes.

A resposta para esse dilema está na padronização. Assim, deve-se respeitar (e porque não, zelar) os padrões de trabalho estabelecidos, ainda que eles sejam constantemente desafiados e revisados. Deve haver uma estrutura capaz de reposicionar a empresa e seus processos com agilidade, sem renunciar à qualidade do produto.

Tome cuidado com resoluções rápidas ou lentas demais: o ideal é que se encontre o meio termo, sem prejudicar o crescimento e evitando a instabilidade causada por mudanças muito bruscas de rumo.

Como pudemos ver no post, a gestão da qualidade e da produtividade é um processo árduo, com desafios específicos. Terá mais sucesso a empresa que melhor equilibrar as limitações existentes.

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Guilherme Sandrini

Guilherme Sandrini

Sócio da Kimia. Engenheiro e mestre em Engenharia de Produção. Certificado PMP - Project Management Professional. Atua em melhoria contínua desde 2004.



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